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更新内容

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对话冯兴亚：改革就像打仗******

专题：第十八届轩辕汽车蓝皮书论坛

　　撰文| 吴   静

　　编辑| 黄大路

　　设计 | 甄尤美

　　汽车商业评论

　　聚光灯落在访谈桌中央，一台线条凌厉、质感冷峻的昊铂SSR车模，成为整场对话的开篇注脚。

　　当问及为什么要选择将这款车带到2026第十八届轩辕汽车蓝皮书论坛现场时，广汽集团董事长冯兴亚表示，这款零百加速仅1.9秒、全碳纤维车身的纯电超跑，代表广汽向电动化全面转型的初心、极致的电动化性能以及卓越的产品力。

　　5月17日，在JackTok访谈现场，冯兴亚直面行业核心命题，深度复盘广汽为期一年多的“番禺行动”变革之路，详解与华为合作的全新模式、多品牌精准布局逻辑，并明确提出海外市场是广汽第一增长曲线。

　　2026年开局车市整体遇冷，行业进入存量博弈阶段，而广汽1-4月销量实现2.74%的正增长，成为低迷市场中的一抹亮色。

　　这也是广汽三年来首次实现前四个月的正增长，直观印证了内部改革的落地成效。在冯兴亚看来，这份成绩值得欣慰，它不仅展现了广汽集团稳步复苏的增长态势，更是广汽大刀阔斧改革后交出的第一份答卷。

　　但某种程度上来说，增长只是改革初见成效的一个信号，当前行业淘汰赛，真正的考验在于如何让这种增长具备可持续的造血能力。

　　改革从不是“浪漫曲”

　　“番禺行动”这一年多，广汽的组织架构几乎被大改了一遍。这个动作幅度在国企集团里非常罕见。

　　改革，到底动了什么？对此，冯兴亚直言：“凡是改革，就没有容易的事情”。

　　在他看来，改革就像打仗，流程再造就是一场战役。打仗就有输赢，没有常胜将军。“这次改革，我们实行干部竞聘上岗，很多员工、干部离开熟悉的岗位、走出舒适区。作为企业管理者，亲眼见证团队人员更迭、直面改革带来的阵痛，内心必然有不舍与压力。改革不是短期的，改革一定是全面的，改革也是脱胎换骨的。”

　　改革整体思路可以概括为三步走：

　　首先，通过一体化改革打破企业墙、整合资源，构建“一个广汽”的大平台；再以BU建设为抓手，组建直面市场的前线作战单元，实现敏捷授权与快速响应；同时推动IPD、IPMS、ITR流程变革，打通从客户洞察到客户满意的价值闭环，系统建设以客户为中心的流程型组织。

　　结果显而易见。冯兴亚透露，在流程效率上已取得阶段性显著成效。如产品规划效率提升30%；产品立项评审效率提升67%，需求决策效率提升85%，新车开发周期缩短至18-21个月。再例如，昊铂埃安BU成立后，迅速完成了渠道融合，销量同比大幅增长。

　　研发周期缩短，会影响品质吗？

　　研发周期从26个月缩减到18-21个月，缩减的时间里到底缩减了什么？质量怎么兜底？

　　面对贾可博士的犀利提问，冯兴亚坦言：“广汽缩减的是无效流程与空耗等待时间。砍掉的是过去层层汇报、反复评审的冗余环节。我们绝不砍核心验证、绝不省安全标准、绝不降品质底线。”

　　冯兴亚强调道，广汽打通了从战略到执行（DSTE）、从产品到营销（IPD、IPMS）的全价值链。通过数字化手段和并行工程，广汽把串联的工作变成了并联，从而提升了效率。

　　在广汽的开发体系里，新车开发必须完整经历至少“两冬一夏”的验证，也就是说最短也要18个月，常规稳健周期就是21个月，时间不能再砍、再压缩。

　　这背后的原因在于，单纯靠试验室模拟低温工况、冬季工况等，和真实极寒、真实路况、真实用户场景的实测，暴露问题的能力完全不一样，真实路试才能跑出试验室发现不了的隐性风险。

　　在冯兴亚看来，对于广汽来说，品质和安全是核心基因，也是看家本领。今年广汽即将迎来累计3000万用户的里程碑。这3000万台车，为广汽积累了非常多的经验，更重要的是积累了海量的用户“问题库”，这是很多车企所不具备的宝贵财富。

　　“产品开发除了创新迭代，最重要的就是问题验证、问题清零。问题库里只有一万个问题，你就只能规避一万类风险；如果沉淀出百万级问题样本，你就能覆盖百万级场景风险，品质可靠性自然完全不一样。”冯兴亚如是说。

　　他认为，这些积累下来的经验，广汽也会延展到旗下各个品牌，车的品质更加可靠，更加舒适和安心。“这一点反而是我们的优势所在。”

　　启境如何改变广汽

　　“我经常见启境的人，我不是干预他的工作，而是问他有没有什么困难和问题需要我为他们赋能。我要为他们赋能，他们没有人的时候我要帮他调配资源、调配人员，没有钱的时候我帮他解决资金的问题，缺乏技术支撑的时候我要帮他协调研究院这些技术支持。”

　　冯兴亚表示，启境是集团目前为止产品开发速度最快的品牌，这是广汽和华为合作的一个实践成果，也是广汽变革到现在的成果之一。“马上6月它的首款产品启境GT7就要正式开始销售，我觉得消费者完全可以体验甚至检验这一成果。”

　　谈及为何要与华为合作？冯兴亚坦言，在智能化、新能源快速迭代的当下，如果完全依靠企业自身摸索改革，很容易走弯路、试错成本极高、迭代速度偏慢。而在企业流程再造、现代化管理体系搭建这一领域，华为经过数十年沉淀，已经形成了非常成熟、经过长期验证的成功体系。

　　“所以，我们虚心对标学习，避免在变革过程中犯很多前人犯过的错误，从而提高变革的效率和针对性。”冯兴亚将华为定义为“再造新广汽的老师和样板”，他说是因为华为的这套体系，正好切中广汽原有模式的痛点。这主要体现在两个方面：

　　一是IPD和IPMS流程，这是最核心的“硬本领”。从底层流程上实现“华为智能化+广汽智造”的一体化，让启境既能凭借可靠品质筑牢市场根基，又能以领先智能直击新一代消费者需求；

　　二是“联合作战、不分彼此”的组织协同能力。采用联合办公的形式，让启境与华为乾崑团队物理同处、信息同频。这种打破壁垒、高效协同、快速决策的组织文化，对广汽触动极大，直接推动了内部“去部门墙”的改革。

　　合资要怎么干

　　广汽三年“番禺行动”，其中的核心任务之一就是“稳合资、强自主、拓生态”。“稳合资”是指合资板块要能够稳住阵脚；“强自主”则是指自主品牌必须发挥主导作用；而新能源、智能化赛道，绝不能单兵作战，必须搭建、壮大产业生态，这就是“拓生态”的核心逻辑。

　　在合资品牌进一步加快推进本地产品开发落地的局面下，广汽在合资体系里的角色到底发生了什么变化？

　　冯兴亚坦言，深度绑定中国产业链、充分吸纳本土研发成果、与中方伙伴实现平台共享、能力共融。这是当前合资企业突破瓶颈、持续增长的关键。

　　回看广汽丰田，前几年经历过调整期，销量从去年开始稳步复苏、重回增长轨道，核心就是本土化节奏踩得准、中国产业链用得深、和广汽本土平台协同更紧密。市场表现是最好的验证：由中国团队主导研发的“铂智双子星”加速放量，铂智3X 4月终端销量再创新高达10027辆，在合资纯电产品中非常少见、极具含金量；铂智7上市首月交付4637辆。

　　未来，广汽本田也将立足中国用户需求加速本土化布局，计划2027年推出3款全新本土化车型。而且截至今年4月底，广汽本田累计销量已突破1100万辆，为本地化转型提供市场积淀。

　　值得一提的是，5月14日，本田在全球战略发布会上，介绍了汽车事业重构及未来事业战略规划，明确提出了两点：第一点就是要用好中国的产业链，特别是中国本地开发的一些技术。另外一点就是表示要用好中方合作伙伴的平台。

　　海外市场是第一增长曲线

　　“有人说海外市场是广汽的第二增长曲线，但我说海外市场是广汽的第一增长曲线，我们要抓住这一波增长的机会。”

　　冯兴亚明确表示，到2030年，广汽的出海目标是进入全球120个国家和地区，建成超2000家海外网点，实现年销量100万辆，全速迈入中国汽车出海主力阵营。

　　他认为，现阶段，如果还想走简单的产品贸易出海这条路，是走不通的。所以必须有一些新的创新模式，在这种情况下，广汽提出了要做“体系化出海”。

　　为此，冯兴亚深入剖析了广汽体系化出海的六大优势：品牌战略的统一；品质信赖底色；领先技术的同步上车；全产业链的深度本地化；能源生态同步出海；金融优势。

　　以全产业链的深度本地化为例。广汽在出海时积极推动本地化生产和运营，实施“一国一策”。目前已建成五大海外生产基地，后续还将持续布局海外产能。通过本地化生产、本地化供应链配套，有效规避关税壁垒、贸易保护和地缘不确定性，实现深度扎根当地市场。

　　金融是中国车企出海的普遍痛点，但广汽与法国东方汇理在国内有着深入的合作基础，并计划将这种合作延伸至海外。通过借助合作伙伴的全球资源，解决海外金融瓶颈，将其转化为广汽的竞争优势。

　　以下为贾可与冯兴亚的对话实录：

　　1

　　改革就像打仗

　　贾可：首先我们看桌面上摆了一个车模，冯董，您给我们介绍一下这款车模代表了什么？

　　冯兴亚：昊铂SSR是广汽集团旗下昊铂（Hyptec）打造的全球首款量产纯电超跑。SSR拥有极致性能，百公里加速仅需1.9秒。昊铂SSR凝结了广汽深厚的造车底蕴与匠心制造初心，代表了向高端化、极致化突破的路径，是中国纯电超跑开创之作。

　　贾可：4月集团总销量同比增长3.88%，这个数字您自己满意吗？

　　冯兴亚：今年整体环境确实比较困难。但广汽三年来第一次在前四个月实现了正增长，这就充分证明，集团这两年的改革正在实实在在显现成效。对这个结果，我还是比较满意的。

　　贾可：“番禺行动”这一年多，广汽的组织架构几乎被翻了一遍。坦率说，这个动作幅度在国企集团里非常罕见，其中改革最难的是哪一刀？

　　冯兴亚：凡是改革，就没有容易的事情。

　　要理解我们“番禺行动”这场改革，首先要从整个汽车产业的宏观发展角度来看，我通常用“四期叠加”来形容当前面临的深刻变化：

　　第一，产业深度转型。从传统汽车转向新能源汽车，这个转变百年未有。国家产业规划原定2025年新能源汽车占比达到20%，2030年达到40%~50%。但实际上，去年（2025年）新能源汽车的占比已经超过了50%，我们提前10年实现了规划目标。这意味着，无论是对传统企业资源的准备、技术的储备，还是产品的规划，都带来了巨大的冲击和挑战。

　　第二，技术快速迭代。无论是电动化技术还是智能网联技术，迭代速度极快。过去我们开发一款产品可能需要四年，现在缩短到两年，有的企业还在尝试18个月、1年甚至更短的开发周期。这种技术节奏对企业的产品投入、组织架构以及流程效率都提出了极高的要求。

　　第三，管理流程调整。过去我们熟悉的是职能型管理，每个职能部门可能都完成了自己的任务，但谁来对最终的经营结果负责？如果让研发承担经营结果肯定是不合理的，最终还是要由“主战单元负责人”来承担责任。既然要承担责任，就必须下放相应的权力，这就意味着内部权力的重新分配与博弈。旧的规则必须打破，才能产生适应新形势的新规则。

　　第四，竞争格局重构。当下汽车行业的竞争主体、竞争赛道、竞争逻辑全部发生改变，跨界新势力入局、行业边界彻底模糊，市场竞争进入白热化阶段。

　　正是基于这样全面且深刻的行业变革，我们2024年底启动了“番禺行动”，并且在去年经历了整整一年改革。

　　改革就像打仗，流程再造就是一场战役。打仗就有输赢，没有常胜的将军。这次改革，我们实行干部竞聘上岗，很多员工、干部离开熟悉的岗位、走出舒适区。作为企业管理者，亲眼见证团队人员更迭、直面改革带来的阵痛，内心必然有不舍与压力，改革不是短期的，改革一定是全面的，改革也是脱胎换骨的，值得期待的。

　　2

　　改革动了什么

　　贾可：“番禺行动”公布了一组效率数字：业务效率提升50%、需求决策效率提升85%、市场反应速度提升6倍。这些数字基准是什么？能否结合一款具体车型，来具体说明改革带来的效率提升？

　　冯兴亚：这其实就是整个改革效率初步的体现，当然它也是分领域，为了推行这些工作，集团专门又成立了变革指导委员会，我们还专门成立变革办，他们都在统计各种各样的数据指标。

　　这次改革带来的效率提升，重点体现在几个核心维度的转变上：一是集团管控模式全面升级，从过往的战略管控转向经营管控；二是实现研产供销一体化统筹；三是建立了以客户需求为导向、以项目制为支撑的集成产品开发（IPD）流程，以及集成营销与服务（IPMS）流程。

　　大家看到的效率数据，是各个部门改革后与改革前的自身纵向对比得出的真实结果。今年1-4月，销量实现同比增长2.74%，累计出口同比大增133.9%，这就是改革提质增效最直接、最有力的成果验证。

　　为了保障改革落地、精准量化成效，我们专门成立了变革办（变革与流程管理办公室）。我也全程深度参与、靠前赋能一线项目，包括调动资金、调配人力、协调支持等。

　　贾可：研发周期从26个月缩减到18-21个月，质量怎么兜底？

　　冯兴亚：对于广汽来讲，品质和安全是我们的核心基因，也是我们的看家本领，这点我们是绝对不会丢掉的。

　　今年广汽即将迎来累计3000万用户的里程碑。这3000万台车，为我们积累了非常多的经验，更重要的是积累了海量的“问题库”，这是很多新势力所不具备的宝贵财富。产品开发除了创新迭代，最重要的就是问题验证、问题清零。

　　问题库里只有一万个问题，你就只能规避一万类风险；如果沉淀出百万级问题样本，你就能覆盖百万级场景风险，品质可靠性自然完全不一样。

　　在广汽的开发体系里，新车开发必须完整经历至少“两冬一夏”的验证，也就是说最短也要18个月，常规稳健周期就是21个月，时间不能再砍、再压缩。因为单纯靠试验室模拟低温工况、冬季工况等，和真实极寒、真实路况、真实用户场景的实测，暴露问题的能力完全不一样，真实路试才能跑出试验室发现不了的隐性风险。

　　在这一点上，作为广汽的本色，我们会长期坚持。另外，我们也会依托新启用的南方试验场，强化整车12个大项、1500余项验证子项的体系化品质验证等。

　　3

　　如何再造新广汽

　　贾可：在今年北京车展，广汽启动了自主品牌焕新，传祺、埃安、昊铂的定位越来越清晰，那这三大品牌是怎么分工的？接下来有哪些重磅产品落地？

　　冯兴亚：广汽目前改革变革中的一项重要工作，就是对自主品牌进行重新梳理。我们要让不同的品牌拥有不同的定位，更加精准地针对目标人群，提供最精准的产品卖点和“情绪价值”。

　　传祺确立了“智享家庭：安心品质，贴心舒适，省心智能”的品牌价值主张。这一点在我们新推出的产品上体现得非常明显，比如我们的E8系列新成员传祺向往E8 PHEV，目前已正式亮相，它搭载了我们广汽最新星源插混技术，百公里油耗3.98L，刷新了全球MPV油耗纪录。

　　埃安确立了“智悦生活· Easy Life：时尚、智能、安心”的品牌价值主张。我们的满配智美都市SUV N60，全系标配激光雷达全场景辅助驾驶等128项高价值配置。这款车刚刚上市，市场热度比较高，感兴趣的年轻人、小家庭可以具体去体验一下。

　　昊铂确立了“智享生活：品味，科技，悦己”的品牌价值主张。昊铂S600在性能、智能驾驶辅助、舒适、智舱、安全、用车权益六大维度全面拉满，它搭载20万级同级独有双腔空悬+智能四驱，标配SDC减振器与鹰爪系统，激光雷达和弹匣电池2.0，可以说是20万级满配运动SUV天花板。

　　贾可：广汽跟华为乾崑的这次合作，广汽收获了什么？是技术，是流程，还是整个做事方式？

　　冯兴亚：在智能化、新能源快速迭代的当下，如果完全依靠企业自身摸索改革，很容易走弯路、试错成本极高、迭代速度偏慢。而在企业流程再造、现代化管理体系搭建这一领域，华为经过数十年沉淀，已经形成了非常成熟、经过长期验证的成功体系。所以，我们虚心对标学习，避免在变革过程中犯很多前人犯过的错误，从而提高变革的效率和针对性。

　　启境是完全按照华为管理体系开发的。通过合作的“启境”品牌，培养出一批真正掌握华为流程体系、管理思想、工作理念和全新运营模式的核心人才队伍。未来，这支全新的团队、这套全新的体系，将持续释放改革活力，不仅支撑新品牌的高质量发展，更能持续反哺、带动广汽集团整体组织升级、效率升级、管理升级，全面助力“再造新广汽”。

　　我经常见启境的人，我不是干预他的工作，而是问他有没有什么困难和问题需要我为他们赋能，他们没有人的时候我要帮他调配资源、调配人员，没有钱的时候我帮他解决资金的问题，缺乏技术支撑的时候我要帮他协调研究院这些技术支持。

　　启境的速度可以说是集团目前为止产品开发速度最快的品牌，这也是我们和华为合作的一个实践成果，也是广汽变革到现在的成果之一。马上6月，它的首款产品启境GT7就要正式开始销售，我觉得消费者完全可以去体验和检验，看看启境GT7是如何展现“百万级颜值、百万级驾控、百万级智能”。

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　　出海有何优势

　　贾可：在合资品牌进一步加快推进本地产品开发落地的局面下，广汽在合资体系里的角色到底发生了什么变化？

　　冯兴亚：广汽三年“番禺行动”，其中的核心任务之一就是“稳合资、强自主、拓生态”。“稳合资”是指合资板块要能够稳住阵脚；“强自主”则是指自主品牌必须发挥主导作用；而新能源、智能化赛道，绝不能单兵作战，必须搭建、壮大产业生态，这就是我们“拓生态”的核心逻辑。

　　落到稳合资板块，当下能持续向好的合资企业，都有一个共同核心逻辑：深度绑定中国产业链、充分吸纳本土研发成果、与中方伙伴实现平台共享、能力共融。这也是当前合资企业突破瓶颈、持续增长的关键。

　　回看广汽丰田，前几年经历过调整期，销量从去年开始稳步复苏、重回增长轨道，核心就是本土化节奏踩得准、中国产业链用得深、和广汽本土平台协同更紧密。市场表现是最好的验证：由中国团队主导研发的“铂智双子星”加速放量，铂智3X 4月终端销量再创新高达10027辆，在合资纯电产品中非常少见，极具含金量；铂智7上市首月交付4637辆。

　　接下来，广汽本田也将立足中国用户需求加速本土化布局，计划2027 年推出 3 款全新本土化车型。而且截至今年4月底，广汽本田累计销量已突破1100万辆，为本地化转型提供市场积淀。

　　5月14日，本田在全球战略发布会上，介绍了汽车事业重构及未来事业战略规划，明确提出了两点：第一点就是要用好中国的产业链，特别是中国本地开发的一些技术。另外一点就是表示要用好中方合作伙伴的平台。

　　我相信，随着本田这种重大的战略调整真正落实，以其本身深厚的技术理念和底蕴来支撑，合资品牌必将焕发全新活力。

　　贾可：广汽的“体系化出海”有何优势？

　　冯兴亚：现阶段，如果还想走简单的产品贸易出海这条路，是走不通的。所以必须有一些新的创新模式，在这种情况下，我们提出了要做“体系化出海”，有以下优势：

　　一、品牌战略的统一。广汽通过推行“One GAC”战略，以“品质领先”与“科技创新”为核心价值，塑造全球统一的“GAC”品牌形象。

　　二、品质信赖底色。依托广汽多年合资合作沉淀的全球标准、严苛品控体系，我们的产品品质完全对标全球最高标准。把经过国内市场验证的高品质制造能力、质量管理能力完整输出，让海外消费者直观感知广汽产品的可靠性与竞争力。

　　三、领先技术同步上车。除产品出口外，广汽也注重将先进技术导入海外市场。例如我们最新发布的星源插混、星源超级双擎、星舰车身、星河智舱、星灵架构4.0等多项核心技术，很快将陆续搭载在今年要推出的新车型上，为全球用户更优的出行新体验，形成差异化竞争优势。

　　四、全产业链的深度本地化。广汽积极推动本地化生产和运营，实施“一国一策”。目前已建成五大海外生产基地，后续还将持续布局海外产能。通过本地化生产、本地化供应链配套，有效规避关税壁垒、贸易保护和地缘不确定性，实现深度扎根当地市场。

　　五、能源生态同步出海。广汽具备完整的能源生态优势，在国内已布局超两万座充换电终端，运营规模行业领先。

　　六、金融优势。金融是中国车企出海的普遍痛点，但广汽与法国东方汇理在国内有着深入的合作基础，并计划将这种合作延伸至海外。

　　有人说海外市场是广汽的第二增长曲线，但我说海外市场是广汽的第一增长曲线，我们要抓住这一波增长的机会。到2030年，我们的出海目标是进入全球120个国家和地区，建成超2000家海外网点，实现年销量100万辆，全速迈入中国汽车出海主力阵营。

　　当前，中国汽车产业正经历深度重构，广汽集团以“番禺行动”为牵引，坚定不移推进改革。从组织流程再造到品质安全坚守，从自主品牌精准定位到合资板块稳健发展，从启境模式的管理升维到海外市场的体系化突围，广汽正以务实姿态迎接每一场战役。

　　面向未来，广汽集团将继续以用户需求为核心，以技术创新为驱动，以开放合作为路径，全力推动高质量发展，为打造世界一流汽车企业而不懈奋斗。

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